Kilka mieszkań na wynajem, magazyn należący wcześniej do spółki operacyjnej, działki kupowane przez lata, lokal usługowy i rodzinna kamienica – taki portfel może przedstawiać znaczną wartość, a jednocześnie pozostawać praktycznie niezarządzany jako całość. Nieruchomości w fundacji rodzinnej wymagają nie tylko uporządkowanej struktury własności, ale przede wszystkim wspólnej ewidencji, oceny rentowności, mapy ryzyk i planu na kolejne lata. Bez nich fundacja porządkuje własność, lecz nie rozwiązuje problemu efektywnego zarządzania aktywami nieruchomościowymi.
Skala zagadnienia szybko rośnie. Ministerstwo Finansów informowało, że do końca kwietnia 2025 r. złożono prawie 4 tys. wniosków o rejestrację fundacji rodzinnej, a ponad 2,5 tys. fundacji zostało już zarejestrowanych. W materiałach przygotowanych dla rynku fundacji rodzinnych liczba zarejestrowanych podmiotów na koniec 2025 r. przekracza już 3,1 tys., przy kolejnych ok. 2,4 tys. wniosków oczekujących na wpis.
Dlaczego nieruchomości w fundacji rodzinnej warto traktować jako jeden portfel?
Fundacja rodzinna jest narzędziem sukcesyjnym, ale samo przeniesienie do niej budynków czy gruntów nie tworzy jeszcze strategii nieruchomościowej. Tymczasem w przypadku zamożnych rodzin nieruchomości mogą odpowiadać nawet za 60–80% wartości całego majątku.
Problem pojawia się szczególnie wtedy, gdy majątek powstawał przez kilkanaście lub kilkadziesiąt lat. Poszczególne nieruchomości były kupowane w różnych celach, finansowane w odmienny sposób i zarządzane przez różne osoby. Dokumentacja techniczna znajduje się u administratora, umowy najmu u księgowej, dane o kosztach w kilku spółkach, a aktualnej wartości części nieruchomości nikt od dawna nie weryfikował.
W takiej sytuacji rodzina może znać przybliżoną wartość majątku, ale nadal nie wiedzieć, które nieruchomości naprawdę generują wartość, które konsumują kapitał i gdzie znajdują się ryzyka dla płynności oraz sukcesji.
Krok 1. Inwentaryzacja: najpierw trzeba ustalić, co naprawdę znajduje się w portfelu nieruchomości
Pierwszym etapem powinno być stworzenie jednej mapy nieruchomości. Nie chodzi wyłącznie o zestawienie adresów i powierzchni. Dla każdego aktywa potrzebne są przynajmniej dane dotyczące właściciela i struktury prawnej, bieżącej wartości, zadłużenia, stanu technicznego, kosztów utrzymania, przychodów, pustostanów, umów najmu, planowanych nakładów oraz ograniczeń prawnych i planistycznych.
To szczególnie ważne przed wniesieniem nieruchomości do fundacji. Ustawa o fundacji rodzinnej dopuszcza m.in. najem, dzierżawę i udostępnianie mienia do korzystania na innej podstawie, jednak zakres dozwolonej działalności gospodarczej fundacji jest ustawowo określony. Struktura każdego przypadku powinna więc zostać oceniona także przez prawników i doradców podatkowych.
Audyt nieruchomościowy ma inne zadanie: odpowiedzieć na pytania: co rodzina posiada, ile aktywa są warte, jak pracują i jakie decyzje mogą być potrzebne w przyszłości.
Krok 2. Rentowność: wartość nieruchomości to za mało
Dwie nieruchomości wycenione po 10 mln zł mogą mieć zupełnie inne znaczenie dla rodzinnego portfela. Jedna może być w pełni wynajęta, mieć stabilnych najemców i wymagać niewielkich nakładów. Druga – generować wysokie koszty, posiadać pustostany i w najbliższych latach wymagać kosztownej modernizacji.
Dlatego analizować należy nie tylko wycenę, ale również NOI, poziom pustostanów, strukturę umów najmu, CAPEX, koszty operacyjne, zadłużenie i przyszłe potrzeby inwestycyjne. Dopiero wtedy można zobaczyć, które składniki majątku nieruchomościowego rzeczywiście pracują.
Znaczenie takiego podejścia dobrze pokazuje przypadek rodziny z branży przemysłowej posiadającej kilkanaście nieruchomości: zakłady produkcyjne, biura, mieszkania i grunty. Początkowo aktywa funkcjonowały bez centralnej ewidencji, a firmy rodzinne nie dysponowały pełnym obrazem ich wartości oraz kosztów. Po audycie, stworzeniu wspólnej bazy danych, opracowaniu strategii i wdrożeniu jednolitego raportowania koszty utrzymania portfela spadły o 18% rocznie, a wartość aktywów netto wzrosła o 12% w ciągu 24 miesięcy.
To istotna lekcja: wzrost wartości majątku nie zawsze wymaga kupowania kolejnych nieruchomości. Czasem największy potencjał znajduje się w tym, co rodzina już posiada.
Krok 3. Każda nieruchomość powinna otrzymać konkretną rolę
Po inwentaryzacji i analizie finansowej przychodzi moment najważniejszy – segmentacja portfela i zdefiniowanie scenariusza dla każdego aktywa.
Jedna nieruchomość może być strategiczna i przeznaczona do wieloletniego utrzymania. Druga może wymagać modernizacji, poprawy efektywności energetycznej albo repozycjonowania. Trzecia ma potencjał zmiany funkcji, np. z biurowej na mieszkaniową. Kolejna może pozostawać w rodzinie przede wszystkim z powodów emocjonalnych, mimo że ekonomicznie nie pracuje. Jeszcze inna powinna zostać przygotowana do sprzedaży, ponieważ nie pasuje do długoterminowych celów rodziny.
W praktyce sensownym rezultatem jest plan 10-letni dla portfela nieruchomości: utrzymać, zmodernizować, przekształcić czy zbyć – wraz z określeniem kolejności działań i ich związku z sukcesją. Taki model znajduje się również w projektowanym procesie obsługi nieruchomości w fundacji rodzinnej: Audyt → Strategia → Realizacja → Opieka.
Krok 4. Nieruchomości w fundacji rodzinnej potrzebują regularnego raportowania
Strategia przygotowana raz i odłożona do segregatora szybko się dezaktualizuje. Zmieniają się stawki najmu, koszty finansowania, sytuacja najemców, wymagania ESG i stan techniczny budynków. Dlatego dojrzały portfel nieruchomości wymaga cyklicznego monitorowania.
Przy większej skali warto konsolidować m.in. wartość aktywów netto, NOI, przychody i koszty, pustostany, zadłużenie, harmonogram CAPEX, wygasające umowy najmu, płynność i najważniejsze ryzyka. W standardzie stosowanym przy obsłudze firm rodzinnych pojawiają się również coroczne niezależne wyceny, raportowanie ESG oraz pomiar IRR, total return czy NOI yield.
Przykładem jest warszawski biurowiec LIXA D o powierzchni ponad 10 tys. m², należący do szwajcarskiej firmy rodzinnej. Aktywo zostało objęte trzyletnim mandatem real estate asset managementu, obejmującym m.in. repozycjonowanie struktury najemców i raportowanie według standardów instytucjonalnych.
Dla rodzinnego właściciela sens jest prosty: zamiast kilkunastu oddzielnych historii dotyczących kilkunastu budynków powstaje jeden obraz całego portfela nieruchomościowego, na podstawie którego można podejmować decyzje.
Fundacja rodzinna porządkuje własność. Strategia musi uporządkować nieruchomości
Najważniejszym błędem jest założenie, że wniesienie nieruchomości do fundacji kończy proces ich porządkowania. W rzeczywistości powinno być odwrotnie – struktura sukcesyjna jest dobrym momentem, aby po raz pierwszy spojrzeć na cały majątek nieruchomościowy jak na jeden portfel.
Takie podejście jest szczególnie istotne, gdy rodzina posiada aktywa o różnym przeznaczeniu i potencjale: mieszkania, biura, hale, grunty czy nieruchomości historyczne. Profesjonalna diagnoza pozwala zidentyfikować zarówno aktywa wymagające nakładów, jak i nieruchomości z niewykorzystanym potencjałem value-add. W OPG Family Real Estate podejście do takich projektów obejmuje analizę funkcji, modernizację technologiczną i optymalizację przestrzeni, a nie wyłącznie bieżące administrowanie budynkiem.
OPG Family Real Estate pracuje obecnie z portfelem przekraczającym 300 mln zł wartości aktywów nieruchomościowych w zarządzaniu, przy ponad 400 mln zł skumulowanej wartości projektów deweloperskich i ponad 96 tys. m² projektów zrealizowanych oraz pozostających w przygotowaniu. To doświadczenie pokazuje również istotną różnicę między administrowaniem a real estate asset managementem: pierwsze utrzymuje nieruchomość w ruchu, drugie ma odpowiedzieć na pytanie, jaką rolę aktywo nieruchomościowe powinno pełnić w majątku rodziny za pięć, dziesięć czy dwadzieścia lat.
Nieruchomości w fundacji rodzinnej – od czego zacząć?
Najbardziej racjonalnym punktem wyjścia jest audyt wykonany jeszcze przed transferem aktywów albo bezpośrednio po utworzeniu fundacji. Powinien połączyć inwentaryzację, wycenę, analizę rentowności i ryzyk oraz scenariusze dla poszczególnych nieruchomości. Kwestie prawne i podatkowe wymagają osobnej weryfikacji przez właściwych doradców; zadaniem specjalisty nieruchomościowego jest natomiast pokazanie ekonomicznej i operacyjnej kondycji portfela.
Dopiero wtedy można zdecydować, co ma pozostać źródłem długoterminowego dochodu, gdzie potrzebny jest CAPEX, które aktywo warto przekształcić, a które przestało mieć strategiczne znaczenie. Dobra sukcesja nieruchomości nie zaczyna się od aktu przeniesienia własności. Zaczyna się od wiedzy o tym, co rodzina rzeczywiście posiada i jak ten majątek ma pracować dla kolejnego pokolenia.
FAQ – nieruchomości w fundacji rodzinnej
Czy fundacja rodzinna może wynajmować nieruchomości?
Tak. Art. 5 ustawy o fundacji rodzinnej pozwala fundacji prowadzić działalność m.in. w zakresie najmu, dzierżawy oraz udostępniania mienia do korzystania na innej podstawie. Konkretna struktura i jej skutki podatkowe powinny jednak zostać zweryfikowane indywidualnie.
Czy wszystkie rodzinne nieruchomości warto wnieść do fundacji?
Nie ma jednej odpowiedzi właściwej dla każdego portfela. Przed transferem warto przeanalizować funkcję nieruchomości, jej rentowność, finansowanie, sposób wykorzystania przez rodzinny biznes, ryzyka oraz plany dotyczące przyszłej sprzedaży lub modernizacji.
Co powinien obejmować audyt nieruchomości w fundacji rodzinnej?
Minimum to inwentaryzacja i aktualna ocena wartości aktywów, analiza przychodów i kosztów, pustostanów, umów najmu, stanu technicznego oraz potrzeb CAPEX. Uzupełnieniem powinna być mapa ryzyk do dalszej weryfikacji prawnej i podatkowej oraz scenariusz dla każdego aktywa nieruchomościowego.